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Seite 11 · Geschäftsbericht 2014/2015 · IW Köln
Klös:
Wichtig war auch, dass wir die Rollen beschrieben haben,
für die Managementebene, die Wissenschaftler und die Assis-
tenzen. Jeder muss sich klar sein, ob er in erster Linie Experte,
Kundenmanager, Kommunikator oder auch Organisator ist. Diese
Klärungsprozesse haben den Zusammenhalt gestärkt.
Bardt:
Zum Teil waren die Ergebnisse überraschend. Nehmen Sie
das Beispiel „Kundenmanager“, wonach jeder Wissenschaftler auch
in der Verantwortung ist, seine Ergebnisse am Markt zu platzieren:
Das haben wir diskutiert und in den Workshops, die wir mit den
Mitarbeitern gemacht haben, haben das die allermeisten als Teil
ihrer Rolle angenommen – klarer als ich das erwartet hätte.
IST DENN DIESES UNTERNEHMERISCHE DENKEN FÜR JEDEN THEMEN
BEREICH GEEIGNET?
Klös:
Nicht jeder muss diese Rolle im gleichen Umfang ausfüllen,
aber es sollte in der Summe der Talente aller Kollegen stimmen.
Kroker:
Die drei „R“ sollten in einem ausgewogenen Verhältnis
zueinander stehen. Ein Ziel ist es, am Markt Ressourcen zu erwirt-
schaften. Ein anderes Kompetenzfeld zahlt in einem Jahr viel auf
die Reputation ein oder verstärkt die Resonanz, weil seine Themen
gerade besonders im Fokus stehen.
Klös:
Um es in ein Bild zu packen: Jedes Team organisiert seine
Mitglieder so, dass sie einen Triathlon gut bestehen. Dazu muss
nicht jeder gleichermaßen schnell schwimmen, Rad fahren und
laufen können.
GIBT ES SCHON KONKRETE ERFOLGSERLEBNISSE AUF PROJEKTEBENE?
Bardt:
Ein gutes Beispiel ist der Strukturbericht, der gerade ent-
steht, und bei dem wir sehen, wie über die Etagen hinweg super
zusammengearbeitet wird.
Klös:
Auch Programmplanung und Themenfindung können wir
nun fokussierter angehen: Vorher haben wir im Wissenschaftsbe-
reich I und II geplant und uns abgestimmt. Jetzt läuft der Prozess
über alle Kompetenzfelder – zugleich von unten nach oben und
umgekehrt.
WELCHE THEMEN WIRD DAS IW 2015/2016 BESONDERS IN DEN
BLICK NEHMEN?
Klös:
Wir haben vier Oberthemen ausgemacht. Das Erste ist die
Frage nach Deutschlands Geschäftsmodell: Wovon lebt unser Land
in 20 Jahren? Das Zweite ist der demografische Übergang, der ab
2020 richtig zu greifen beginnt. Drittens der Wandel der Arbeits-
welt – wie wirkt sich die Digitalisierung darauf aus? Und als viertes
Oberthema die große Frage über den Zusammenhang von Wachs-
tum und Verteilung: Gibt es ein neues Narrativ, wonach Wachstum
alleine nicht für Verteilungsgerechtigkeit sorgt?
Klös:
Begonnen haben wir mit einer Analyse des Themenmarkts:
Wo stehen wir da? Was machen die anderen?
MIT WELCHEM ERGEBNIS?
Klös:
Wir waren im Bildungsbereich sehr ausdifferenziert, sodass
wir dort Kompetenzen zusammengefasst haben. Unterkritisch
waren wir im Bereich Wettbewerb, Strukturwandel und Industrie
ökonomik, wofür wir entsprechend ein neues Kompetenzfeld
gegründet haben (siehe S. 35).
Kroker:
Hier erhoffen wir uns mittelfristig einen Vorsprung
anderen Instituten gegenüber. Industrieökonomik taucht dort
als Nebenaspekt auf. Aber aus der großen Perspektive von Struk-
turwandel und Digitalisierung wird das Thema anderswo nicht
betrachtet. Wir wollen ja ein Strukturwandel-Forschungsinstitut
sein, und das neue Kompetenzfeld unterstreicht das.
WIE GENAU HABEN SIE DEN INTERNEN STRUKTURWANDEL BEWÄLTIGT?
Klös:
Am Beginn stand kein fertiger Masterplan. Wir wussten
nur, dass wir nicht nach der Formel „6+5=11 Kompetenzfelder“
vorgehen, sondern tiefergreifend verändern wollten. Der Diskus-
sionsprozess ging dann breit in die Kollegenschaft hinein, bis hin
zur Frage, welche Kollegen in welchen Themenbereichen am bes-
ten eingesetzt werden können. Wir haben aber auch rasch gemerkt,
dass diese Veränderungen eingebettet sind in andere Verände-
rungsprozesse im Haus. Wenn sich die insgesamt rund 100 Kol-
legen im Wissenschafts- und Projektbereich eine neue Orientie-
rung geben, hat das auch Rückwirkungen auf die Finanzabteilung,
die EDV, die Kommunikation, bis hin zur IW Consult, mit der wir
eng zusammenarbeiten.
Bardt:
Zugleich ist uns klar, dass die Kompetenzfeldstruktur im
Moment passt. Doch sie wird sich natürlich über die Zeit anpassen
müssen an veränderte Themen und Schwerpunkte.
WIE NIMMT MAN DIE MITARBEITER AUCH EMOTIONAL BEI SOLCHEN
VERÄNDERUNGEN MIT?
Klös:
Mit guten Argumenten, der Überzeugung, dass diese
Maßnahme unabdingbar für die Zukunftssicherung des Instituts
ist, indemwir sagen: Das ist der richtige Schritt, der uns gemeinsam
stärker macht. Wenn diese Botschaft akzeptiert wird, sind Verände-
rungen wie der Wechsel einer Führungskraft – der auch zwischen-
menschliche Veränderungen mit sich bringt – gut vermittelbar.
Bardt:
Wichtig war, deutlich zu machen, dass wir alle gemeinsam
etwas Neues bauen können, dass sich nicht der eine allein dem
anderen annähern muss. Dazu haben wir mit allen Mitarbeitern
gesprochen – in Workshops oder, wenn konkrete Veränderungen
anstanden, auch einzeln – und viel zugehört.
„Wir wollen noch stärker werden